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白光利:愛鮮蜂興衰啟示錄

來源:物流指聞 | 2019-06-04 10:17

  中糧我買網副總裁白光利在其以“生鮮供應鏈從客群畫像開始”的主題演講中,其復盤了以愛鮮蜂為代表的“失敗”案例,對于原因其總結認為在于中國人的“混沌思想”,總想用一個筐把整個世界都裝下,想做大而全,認為自己無所不能,認為自己什么都能做。

  對于新零售與新物流要素的變化,白光利總結為以下四點:距離由遠到近、倉數由少到多、時間由長到短、人員由自到眾。對于新零售的“核心”,其認為不在于信任和效率,而是“人”。只要是人,無論是誰都在乎便宜和便利。

财神争霸  “新零售的末端和末端物流會離我們越來越近,從而讓我們感覺到距離真的是一種美。盒馬侯毅說的填坑之戰我認為就是空白點之戰,但是我想跟大家說的是,這個世界沒有任何一個人、企業、國家能夠占領所有的資源,并且支配所有的理念?!?/p>

  

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财神争霸  以下為其演講全文(有刪減整理):

财神争霸  首先感謝黃剛邀請,能夠和大家一起來分享從生鮮供應鏈角度反思的一些東西。

财神争霸  今天上午,從最早的段戰江老師高屋建瓴的一些介紹,包括后面實戰派的這些說明,其實都反映整個的環境第一是復雜,第二也發生了翻天覆地的變化。在這個過程中到底未來怎么辦,我相信每一個都在思索,每個人也有猶豫,也有沖突。以下僅從我個人的角度提煉的觀點,和大家簡單的分享:

  一、興衰

  這就是我對近十年來變化的三句總結,我覺得蠻形象的:“眼看他起高樓,眼眼看他宴賓客,眼看他樓塌了?!貝蠹藝餳改昀刺膠芏嗪芏?的東西,沒兩天就沒了。第二天早晨打開微博微信,突然又冒出一家,然后又拿到各種各樣的投資,沒兩天又沒了。有多少人能夠像果樂樂功偉他們那樣,真正做到拒絕。發展誘惑真的是蠻多的,很多人都在不斷地往里裝東西,但有誰明確地告訴過別人“我不愛你”,最終造成了往往是“藕斷絲連,家庭分離”。這就是現實,在這十年當中看了太多太多這種事情。

财神争霸  我就分享一個案例,大概是在2014年下半年一直到2016年之間,在北京市場乃至于全國有一家風生水起的公司:愛鮮蜂。

  它的成立時間也是2014年5月12號,但是大家再看一下這個圖,2014年6月份一直到2015年的5月23號,僅僅一年多的時間就拿到了1.2億美金的投資額,隨后2016年公司基本沒了,一年多燒了十個億。兄弟姐妹們,我相信很多人被我們的貧窮限制了想象力,如果這十個億給你,你怎么在一年內燒完,你能做一個計劃書嗎?還不需要你負責任。

  

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财神争霸  看一下愛鮮蜂的定義,在2014年明確定義為“掌上一小時速達便利店”,第一個“移動端”是我們現在主流,第二個“一小時”是我們現在的標配,“便利店”是我們當今O2O線上線下的主體核心業務。在2014年愛鮮蜂這幾個要素全部都具備,并且它的目標是打造成為全球最大、最受年輕人喜歡的互聯網連鎖便利店,是不是很耳熟?但是2016年就沒了,現在偶爾會做幾單。

  大家看一下后面的事情,不到兩年的時間在全國建立了60個倉,進入了將近20多個城市,是不是像我們現在的社群、社團差不多。但是到了2016年的1月份就開始大規模的撤退,到了6月份基本上就剩下了廣州、上海、北京,到了8月份上海、廣州又沒了,就剩下了北京。到了最后2016年年末的時候網上曝出,一家明星企業不到兩年燒完了投資人2億人民幣。

  據統計2016年當年的O2O企業,小區快點、京東到家、愛鮮蜂、本來便利、生活圈C、多點、閃電狗、社區001、在家點點、考拉先生,這些上面能剩下三個就不錯了。僅僅兩三年的時間就是這樣,為什么會出現這種情況?我個人的理解僅是哲學的命題,就在于我們的思維是一種混沌思維,我們的頭腦長的像頭腦,但實際跟筐是差不多的,我們認為自己無所不能,我們認為自己什么都能做,就像我們現在一樣。

  中國不可能出現一家像段老師上午所說的西斯科這種公司,真的不可能出現。中國要出現一定會涵蓋了好多,包括沃爾瑪這種企業,我們強調都是大而全,我們不會強調細分領域,而愛鮮蜂為什么會出現這種情況,就是因為我們相信自己,我有流量,我既然能做C端,我為什么不能做B端。既然我能做B端,為什么我不能做品牌,愛鮮蜂這塊什么都能做。

  二、演變

  后來發展出兩個模式:第一個模式就本來果坊。本來便利到最后發現做C端這件事情純粹是一個坑,這輩子他都干不過來,所以喻華峰堅決地砍掉了,專門做果坊,做B端,我就是給所有的小賣部,給所有的水果販子供應標準化的一箱一箱貨,實現信任交接,24小時之內告訴我缺斤少兩第二天我給你送來,這就是本來果坊。

  

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  另外的走向了第二條路,從愛鮮蜂摸索出來的就是前置倉模式,就是我們今天動不動就提到的每日優鮮,每日優鮮現在升級到第四代,也就是4.0版本。關于前置倉這件事情,大家可以分析這段時間各種各樣的數據,很多我就不細說了,具體形式上很美。

财神争霸  隨后從愛鮮蜂這種模式又細分出四種:第一個徹底走向了零售系。愛鮮蜂最初自己有一批沃爾瑪和全家的高管過來自己開店,自己開完店之后,這幫人最后離家出走去參與了便利蜂。

财神争霸  第二部分是從百度這部分過來的技術流,最后基本上到了中商惠民。

  第三部分是團購系,當時愛鮮蜂當時把拉手的創始人直接拉進來,現在進入了社團。

财神争霸  然后就是物流這塊,物流我去了中糧,還有更多的一部分,直接后來我跟他們說了去了盒馬。

  

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财神争霸  所以愛鮮蜂一家,它的人員來源覆蓋了各種各樣的層面,各種各樣的形式,最終每一家都進行了細分,再也沒有像愛鮮蜂燒錢的情況。

  三、核心

  從當初的O2O到今天講新零售,為什么叫新零售?因為沒有辦法對新零售進行再界定,馬云自己也說不清楚,反正就是新了,很簡單。但是新零售對于我們來說還要對它進行定義。

  所有新零售的模型,從拼好貨單點模式,到最后遍布全國的FDC模式,然后到多點以一個城市這種主導的,一直到最終的云集線上直銷模式,我們大家可以看到一個規律,這個規律是什么?倉的數量是越來越多的,面積是越來越小的,距離我們是越來越近的,給我們配送的時間是越來越短的,而在人員上面是從自有自招一直發展到共建共享共配的模型,最終把自己的成本變成社會化分攤的模式,這是新零售最大的問題。利用全社會的資源為一家來服務,只有這樣才能真正走向成功。

  

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财神争霸  京東當初是被逼無奈,但實際而言走到今天不需要做這件事情,它做的再好,最多也就是第二位京東物流,這就是最大的一個問題。一個講究開放的公司,最終走向了閉環,向社會關閉了它的平臺屬性,它到底是先進還是后退,當然這一點每個人有每個人的說法,我就不想多說。

  回過來通過所有我們服務的東西,我們來看到底什么是一個核心的東西。從新零售的供應鏈的角度,很多人都在說第一個是信任,就像盒馬在三年時間里邊不斷地被人揪出來“標簽門”,不斷地被人揪出來回收這種東西;還有一部分認為是效率,盒馬的效率坪效在提升。到底是不是?其實所有的問題我認為都不是,真正的核心,如果要是這兩個的話,那就不會出現這些事情:大家可以看看超級物種,前一段時間也是很火,最終跟永輝分家。美團為何關了小象生鮮?7-Fresh為什么沒有大動作?亞馬遜為什么收購Whole Food?

财神争霸  我覺得最主要的核心的核心絕對是人,一定是人。無論馬云對新零售定義是如何,新零售的三要素和零售的三要素一定是人貨場,為什么人在第一個,而不去研究人?這才是最大的問題。

  

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财神争霸  大家去想一個問題,如果把新零售定義在技術的話,大家有沒有想過一個問題,走到未來其實人是最為可悲的一件事情。大家都看過《黑客帝國》那部片子,你能想象你到底是人還是意識的化身嗎?如果是這樣你和豬又有什么區別呢?你只是被別人研究的對象而已。如果人能夠長生的話,人的意識可以被長期切片的話,我相信在座的人將不會存在,因為我們和垃圾沒有什么區別。所以人絕對不應該成為被研究的對象,這種研究我指的是技術性的研究。

  因此我個人認為,只要是人,必須研究我們的意識和心理需求。人的需求不外乎兩點,一個就是便宜,第二個一定要保證便利。富人并不是不喜歡便宜,很多人認為富人不愿意占便宜,是因為他的時間很貴重。大家去想一個事情,前段時間做投資那個哥們,三個小時2700萬,大家明白什么意思,一分鐘就是幾十萬人民幣,你覺得他會花十分鐘去菜市場買菜嗎?不會。他一定要讓保姆買最貴的東西,因為他的時間是最珍貴的,但不代表他不喜歡占便宜,是這樣的邏輯。所以我們所有的人與事必須要滿足便利、便宜這兩個概念。

  四、“填坑之戰”

  我們大家來看,為什么新零售的末端和末端物流會離我們越來越近,從而讓我們感覺到距離真的是一種美。所以在這里邊我舉了兩個關于配送的定義,一個是Distribution,一個是Delivery。

  

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  從Distribution這一塊來說,主要是基于300公里范圍內;從Delivery這個角度而言,主要是基于3公里范圍內,關于里邊的細分我就不多說。大家只需要記住,無論是對于B端還是C端客戶而言,距離紅心鏢靶越近,你對客戶產生的服務的時效性、準確性、便利性,包括長期的穩定性,對于客戶是最為客觀的,尤其我們現在生活的時代。

财神争霸  時間的穩定性,我指的穩定不是一天不是兩天,而是長期,我每天七點下班七點半下班,七點四十都能夠收到盒馬的訂單這才是依賴。

  這張圖我做一下細分說明,大家可以看到北京六環以內的地圖,大家對北京都非常熟悉。

  

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财神争霸  這個紅線主要是五環的,大家可以來看一下,第一批這些地圖標點是我隨便畫的,如有雷同純屬巧合。這是盒馬生鮮選擇第一批地點,4000-5000平米面積,主要圍攻的是商務區,大家要知道你的圈越大,兩個圈相交的空白點就越大,但是當你大到一定程度的話,在時效程度上就滿足不了,投訴就變多,怎么辦?侯毅說的所謂的“填坑之戰”,我認為就是空白點之戰。

  現在是綠點,綠點就是盒馬菜市,城市社區,人多,老的小區這部分為重點,然后又出現了一部分,還缺了一些商業體之間的空白點,這就是我們的F2,主要是800平米之間,辦公室、寫字樓之間。最后還有一部分實在滿足不了的,怎么辦呢?就是小站,屬于城內的所有的這些前置倉,一千單這些標準。實際而言它只是在做一個不斷地填滿空白的一件事情,這就是盒馬生鮮要做的事情。但是我想跟大家說的是,這個世界沒有任何一個人、企業、國家能夠占領所有的資源,并且支配所有的理念。

  這兩天我在重讀一本書《文明的沖突》,這里面有這樣一句話:“當一種理論想要成為一個范式,它必須要看起來比別人強,但它不需要做出解釋,因為也解釋不清未來所有發生一切的可能,唯一的出路只能是不斷地一路狂奔,最終像瘋牛一樣把所有的障礙全部踢倒,前提是你要擁有足夠的資本?!?/p>

  因為時間關系,我就不再多說,如果有意愿的話,我們可以私下交流,謝謝大家!

 

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