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“集權”還是“分權”,供應鏈上的兩難抉擇

來源:振宇新聞 | 2019-06-04 16:13

财神争霸  供應鏈管理者經常要面臨兩難的抉擇,“集權”和“分權”就是其中之一。

  例如,供應商由總部來管理,還是交由分公司各自決定?

  總部管理可以集中采購,聚沙成塔、集腋成裘,提高談判籌碼,從而降低采購成本,但也不可避免地拉長了溝通的鏈路,增加了溝通的成本;分公司決策可以減少溝通時間,建立快速敏捷反應機制,提高決策效率,從而為市場競爭贏得先機,但不可避免地削弱了談判的籌碼,還有可能因為管控不力而滋生腐敗。

财神争霸  兩種選擇,孰對孰錯,孰優孰劣,各有千秋!

财神争霸  以汽車制造商通用、大眾、豐田或IT產品制造商戴爾、惠普、聯想等為例,他們的供應商90%以上都由總部強控。從供應商的尋源、準入,到供應商的考核、發展,最后到供應商的退出,全流程都掌控在總部。他們以全球供應鏈的視野,制定全面的供應商管理策略,并對供應商進行統一的調配和部署,充分調動和運用了供應商的資源和能力,實現了供應鏈的最優配置。而各下屬分公司、各地工廠只負責那些采購金額較小,影響不大,或者只能本地采購的少量原材料供應商的管理,總比重不會超過10%。

  但是,與此相反的是:在工業品領域,如博世、丹納赫、美捷特、安費諾等企業,他們的供應商大部分都是以事業部或工廠為單位進行自主選擇、自主決策。雖然總部也會在尋源方面提供一定的幫助,在準入方面提出相應的規則,但決策權基本都掌握在各個獨立的業務單元手中。

  一方面,兼并拆分是這些工業品企業的常態,各個業務單元的產品差異度較大,業務單元的地域分布較廣,整合的受益以及難度都比較大,因此形成了總部弱管控、分公司強管控的管理形態;另一方面,工業品的客戶需求常常呈現出多品種、小批量的特點,為了應對這些復雜度和差異化,分權的形式為各個業務單元留出了足夠的靈活度和運營彈性,讓他們能夠及時響應客戶的多樣化需求。

  因此,“集權”或是“分權”,并沒有唯一的答案,關鍵在于客戶需求和供應市場的匹配程度。

财神争霸  客戶需求的相似度越高,供應市場的成熟度越高,就越可以通過標準化的產品或標準化的流程來匹配供應和需求。這個時候,通過集權來獲得規模效應,其杠桿優勢就越明顯。相反的,客戶需求的相似度越低,供應市場的成熟度越低,就只能通過非標準化的流程或產品來匹配供應和需求。此時,通過分權來獲得速度和彈性,其差異化優勢就越明顯。

财神争霸  有的人可能會質疑,豐田、戴爾所采用的也是“定制化”、“個性化”的生產模式,其面對的客戶需求的差異化和復雜度也很高,為什么還能夠采用集權采購模式?其奧秘就在于他們實現了所謂的“大規模定制化”模式。

财神争霸  這種模式將復雜度較高的“定制化”的工作放在了整機或整車的組裝配置流程上,而對于生產所需要的原材料,依然是標準化的、通用化的為主。這同樣滿足了我們前述的條件,即:客戶需求(這里的客戶需求指的是組裝廠對原材料的需求)的相似度極高,供應市場(這里的供應市場指的是上游的零部件制造商)的成熟度極高,豐田和戴爾通過搭建所謂的“大規模定制”的流程和工廠,最終實現了供應和需求的完美匹配,因此也適用于“集權”采購。

财神争霸  豐田、戴爾的這種供應鏈設計方式,將復雜的工作留給了自己,而把簡單的需求標準化后給到了供應商,從而大大降低了供應鏈管理的復雜度。

  但是,在很多場景下,我們很難將需求進行標準化轉換,無論是流程設計還是產品開發,都需要和供應商有十分緊密的、多維度的交互,在這種場景下,勢必需要更為靈活的采購方式,分權模式也就更加適用。雖然我們知道它有很多劣勢,尤其在成本方面,但成本并不是供應鏈的唯一考核標準,很多場景下,客戶對于敏捷性和彈性的要求可能更高。

财神争霸  當然,“集權”或是“分權”策略并不是永遠矛盾對立的。例如,我們可以對部分產品采用“集中采購”的模式,另一部分則采用“分散采購”的模式,根據不同的情境來調整這兩者的占比。再如,我們可以在總部采取“集中認證”、“總量談判”的方式獲得談判籌碼,而在地區則采用“分散采購”的方式獲得足夠的靈活度。因此,對于有一定規模的企業來說,僅僅采用單一的解決方案未免過于簡單粗暴。

财神争霸  拓展開來,在供應鏈管理中,不只是采購管理,其它例如計劃管理、生產管理、渠道管理、等同樣都面臨著類似的“集權”或是“分權”的兩難抉擇。孰對孰錯,孰優孰劣,并沒有唯一的答案,關鍵在于不同的情境下需求和供應的匹配情況。把兩難的抉擇變成復合的解決方案,方能體現供應鏈架構師的水平高低!

 

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